Você está fazendo as perguntas certas? Entenda por que o problem framing é fundamental para as decisões que você toma

As perguntas que fazemos definem as respostas que encontramos.

Quando estamos tomando uma decisão, seja em nossa empresa ou na vida pessoal, muitas vezes erramos na solução de um problema justamente porque não pensamos em que perguntas deveríamos estar nos fazendo.

Neste artigo ilustraremos esse ponto com casos práticos e proporemos algumas técnicas e uma ferramenta que podem impactar significativamente na qualidade de suas decisões.

O caso do Grupo Alpha

Consideremos, por exemplo, o caso de um grupo empresarial de sociedade fechada (chamaremos de Grupo Alpha), que possui investimentos em diferentes empresas e também em ativos imóveis (terrenos e prédios).

O problem framing

A forma como os sócios do Grupo Alpha estabelecem o problem framing de suas decisões de investimento determina onde eles investirão.

Problem framing é a pergunta-problema que orienta, muitas vezes de forma tácita, uma determinada tomada de decisão. O quadro apresenta duas maneiras distintas de formular o problema de decisão do Grupo Alpha.

Fica evidente que a eficiência da decisão estratégica será muito diferente dependendo de como o problema é formulado. Na alternativa "A" os decisores são mais passivos no processo — eles esperam as oportunidades surgirem. Além disso, frequentemente encontraremos os sócios se queixando de perdas de oportunidades pela morosidade da decisão, pois é normal que os sócios não se decidam enquanto há dúvida e riscos desconhecidos, bem como há reclamações da inércia do grupo em mudar suas estratégias e reagir a mudanças de mercado.

Se os decisores quiserem acelerar seu processo decisório, serem mais proativos na busca de oportunidades, e atuarem efetiva e proativamente na busca de uma visão, eles precisarão se perguntar onde querem chegar e quais investimentos os levarão lá — eles precisarão de um problem framing como o da alternativa "B".

O problem framing é negligenciado pelos decisores

De modo geral, há pouca preocupação dos decisores em pensar sobre o problem framing de suas decisões. Segue-se mais a intuição e o instinto, o problema associado ao processo decisório muitas vezes está implícito, e toda a decisão fica enviesada pela visão estreita do contexto e das alternativas.

Para ilustrar esse ponto há um outro caso — o da empresa Beta Software (nome fictício), de base tecnológica que desenvolveu um serviço baseado em um software (Software as a Service).

O caso da Beta Software

A empresa vendia o acesso ao seu sistema por meio de contratos anuais e semestrais e vinha sofrendo com um alto número de não renovações — quando os contratos acabavam, os clientes não assinavam novos contratos e abandonavam o serviço.

O problem framing

Havia a percepção de que a não renovação estava associada a questões de qualidade e atendimento, mas, ainda assim, o problem framing não foi “como podemos aumentar a satisfação do cliente para que ele queira renovar?”. Ao invés disso, a questão implícita que orientou a decisão foi “como podemos reduzir as não renovações?”.

A consequência disso foi que os decisores seguiram a tendência de mercado de mudar a forma de contratualização: ao invés do cliente contratar a licença de uso por um período (anual ou semestral) ele faria uma assinatura que se renovaria automaticamente a cada mês. Eles esperavam que esse modelo forçasse a empresa a criar uma cultura mais focada no cliente e gerasse pressão para melhoria da qualidade do software e do atendimento.

Evidentemente essa decisão era bastante sensível e impactaria diversos setores: desenvolvimento, comercialização, atendimento e financeiro. Esperava-se um importante e negativo impacto no fluxo de caixa, pois a empresa não poderia mais adiantar recebíveis, e, também, era esperada perda de clientes até que a empresa desenvolvesse a qualidade necessária para atender no novo modelo.

Toda essa complexidade da decisão tornou-a mais lenta e difícil de implementar, fazendo com que a Beta Software fosse menos competitiva até que de fato sua cultura de qualidade tivesse respondido à decisão. Não se pensou na formulação do problema, atacou-se a causa errada.

O viés no processo decisório

Perceba, formular alternativas e soluções para um problema de qualidade e atendimento é muito mais simples, e pode ser implementado muito mais rapidamente, do que mudar toda a sua estratégia de precificação e venda. Essa linha de solução sequer foi levantada na ocasião pela diretoria da Beta Software, que manteve uma visão estreita e enviesada durante todo o processo decisório.

Implicações práticas para executivos e decisores

O primeiro passo para melhorar a tomada de decisão é estabelecer o problem framing que irá orientar todo o processo decisório. Na prática, o decisor deve:

1. Manter atitude atenta, evitar a decisão estratégica sem pensar no problema (que muitas vezes está implícito). Pergunte-se sempre: “O que eu estou tentando resolver com essa decisão? Qual é o problema?”
2. Fazer um brainstorm sobre o problem framing da decisão, envolvendo as partes interessadas e levantando diferentes maneiras de se formalizar o problema a ser revolvido com a tomada de decisão.
3. Escreva o problema. Torne-o consciente, claro e formal.

Os desdobramentos da decisão quando ela começa por uma boa formulação do problema são significativos, pois permitem um maior foco na compreensão do contexto e na busca de melhores alternativas, tornando todo o processo decisório mais eficiente.

Um resumo do que foi tratado nesse artigo.

Utilizando boas práticas! Um caso aplicado

No caso, por exemplo, da tomada de decisão de uma cooperativa de médicos no interior de Santa Catarina, que estava há mais de seis anos tentando decidir sobre a construção de um hospital próprio, a DparaE adotou um conjunto de ferramentas para racionalização do processo decisório, que acelerou significativamente o consenso entre os médicos cooperados.

O processo proposto envolveu o trabalho conjunto dos cooperados no entendimento do problema, na identificação de alternativas, na priorização da solução e no seu detalhamento. O resultado final foi a aprovação no conselho, alguns meses depois do trabalho, da compra do terreno para construção do hospital com 100% de votos favoráveis. Conheça mais detalhes deste caso aqui.

Registros do workshop realizado com a cooperativa médica, onde foi possível envolver os cooperados em torno do entendimento do problema e desenho da solução para definição da construção de um novo hospital.

Canvas da tomada de Decisão

O Canvas da Tomada de Decisão é uma ferramenta bastante simples que auxilia tanto no problem framing quanto na busca de alternativas, critério de escolha e detalhamento da solução. Ele foi desenvolvido pela DparaE com base nos princípios do Design Thinking e funciona muito bem para ser aplicado diante de decisões difíceis.

Veja aqui como usar o Canvas da Tomada de Decisão.

Canvas da Tomada de Decisão

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Qualquer dúvida ou sugestão, você nos acha no e-mail contato@dparae.com.br.

Autores

Vini de Castro
Renata Hinnig (sínteses visuais)