Design de Serviço aplicado à área da saúde: redesenho do serviço e consolidação da estratégia do Instituto São José
Apresentação
O Design de Serviço vem sendo aplicado na área da saúde em várias instituições pelo mundo. Cases como o da Mayo Clinic e da Cleveland Clinic são referências bem-sucedidas e amplamente divulgadas. Neste artigo, vamos apresentar um caso realizado pela DparaE em um hospital psiquiátrico privado, localizado na Grande Florianópolis, Santa Catarina. Nesse trabalho, foi possível engajar os colaboradores do hospital para que as necessidades dos usuários do serviço fossem colocadas no centro da estratégia da organização.
Realizado entre agosto de 2017 e março de 2018 pela DparaE, foram mais de 500 horas de trabalho em 30 semanas envolvendo mais de 140 pessoas. Ao final do trabalho, a estratégia da organização foi revista e foram priorizados 12 projetos, que terão impacto direto nos processos internos, no sistema e também na estrutura física da organização.
Neste artigo, conheça o Instituto São José; o objetivo do trabalho; a equipe envolvida; por que design para estratégia; como foi feito o redesenho do serviço e a consolidação da estratégia, os resultados alcançados, as considerações finais e as lições aprendidas.
Instituto São José – o maior hospital psiquiátrico privado de Santa Catarina
Fundado em maio de 1968, o Instituto São José – Centro de Psiquiatria e Dependência Química (ISJ) oferece 120 leitos de internação em 5 unidades, possui Pronto-Atendimento e uma unidade de consultas eletivas, chamada Quinta das Palmeiras – Clínicas integradas.
A equipe multidisciplinar formada por mais de 150 funcionários envolve, além de médicos psiquiatras e clínicos gerais, enfermeiros, técnicos em enfermagem, farmacêuticos, educadores físicos, assistentes sociais, psicólogos e terapeutas ocupacionais, entre outros profissionais.
O hospital atende adultos com transtornos psiquiátricos e dependentes químicos, homens e mulheres, em um ambiente estruturado de 17 mil metros quadrados no Centro Histórico de São José, na Grande Florianópolis. 1.200 pacientes em média são atendidos por ano na internação.
Vanguardista no modelo assistencial psiquiátrico, o ISJ foi homenageado na Câmara dos Vereadores de São José no dia 23 de maio de 2018, data em que celebrou seus 50 anos.
Objetivo do trabalho e equipe envolvida
O trabalho objetivou entender em profundidade as necessidades dos usuários do serviço do Instituto São José – pacientes e familiares – para redesenhar o serviço e consolidar a estratégia – revendo a base estratégica corporativa (BEC) e os objetivos do negócio. Realizado de forma colaborativa, este trabalho também buscou engajar a equipe do hospital no propósito de olhar o usuário do serviço e consolidar a estratégia.
Foram formados dois comitês de trabalho, um estratégico e um tático. O comitê estratégico foi composto por 7 pessoas, entre gerentes e diretores, e o comitê tático envolveu 21 pessoas, com pelo menos um profissional de cada área e de cada unidade do hospital. Arquitetos que prestam serviços para o ISJ também participaram de alguns encontros estratégicos e táticos.
Uma das atividades realizadas nesse trabalho, voltada às definições dos valores organizacionais, envolveu todos os colaboradores.
Por que Design para Estratégia
O Design de Serviço foi a abordagem metodológica que norteou o trabalho realizado no ISJ. Os resultados das ferramentas do Design de Serviço utilizadas embasaram toda a revisão da estratégia do negócio.
As ferramentas de estratégia foram aplicadas de maneira colaborativa, e permitiram a criação de uma base de boas práticas decisórias sustentável e forte, ideal para impulsionar o negócio em um ambiente competitivo e complexo, como é o caso da saúde e da psiquiatria, especificamente.
Para saber mais sobre Design de Serviço, leia este artigo, que mostra a relação entre o design e a tomada de decisão estratégica.
O Redesenho do Serviço
O Redesenho do Serviço iniciou com uma grande etapa de entendimento. Era o momento de entender em profundidade o contexto, o usuário e o produto do Instituto São José (o contexto, usuário e produto são as bases dos Blocos de Referência, utilizados na metodologia GODP – para saber mais clique nesse link). Esta foi a etapa mais longa de todo o trabalho.
Começamos com uma matriz CSD, levantando pontos e equalizando as percepções sobre certezas, suposições e dúvidas acerca do redesenho do serviço do hospital. Depois fizemos um mapa de stakeholders, identificando as partes interessadas com interação direta e indireta com a empresa, e as relações que existiam entre cada parte.
A partir de entrevistas com os sócios, levantamento de jornais e revistas antigas e outros dados secundários, foi feita vasta pesquisa sobre o histórico da psiquiatria – desde quando existe e como evoluiu ao longo dos anos, em paralelo à história do próprio ISJ, evidenciando-se as questões assistenciais e administrativas. Esse levantamento foi bastante importante porque permitiu uma visão sequencial e histórica da organização e do tipo de serviço. Esse levantamento do passado é parte de um estudo de etimologia do serviço, que foi complementado com análises sobre o futuro do serviço.
Uma outra maneira de entender a história da instituição foi pela evolução da planta física. Usamos um estudo topográfico realizado por empresa especializada em 2017 para discutir a evolução de cada unidade e de cada área ao longo dos anos.
As discussões sobre futuro foram baseadas em artigos jornalísticos e científicos da área. Dez tendências da área foram debatidas e consensadas com o comitê estratégico. Foram definidas perguntas sobre as tendências identificadas e listadas pessoas de referência em cada uma das temáticas para uma abordagem direta. Esta abordagem foi feita por meio da técnica Delphi.
A história do ISJ e da psiquiatria foi plotada em uma linha do tempo que ocupou uma parede inteira da sala de reuniões. Esse estudo foi apresentado para abrirmos os trabalhos com o comitê tático.
É importante ressaltar que, para fundamentarmos as discussões nas reuniões com o comitê tático, além das ferramentas já apresentadas aqui, foram realizadas observações livres do serviço e entrevistas com 25 colaboradores (englobando todas as áreas do hospital), com cinco pacientes internados e com seis familiares de pacientes. As entrevistas foram feitas em profundidade, seguiram roteiro semiestruturado e duraram, em média, uma hora. O foco das entrevistas foi entender como os entrevistados (especialmente pacientes e familiares) estavam se sentindo em cada momento do serviço, e assim, não foram abordadas questões relacionadas ao tratamento e à doença, já que o trabalho não contemplava questões assistenciais diretamente, mas sim o serviço como um todo. As entrevistas e as observações subsidiaram o entendimento das necessidades dos usuários e foram fundamentais para o uso de inúmeras ferramentas, tanto as de design de serviço como as de apoio à decisão estratégia.
Nas reuniões do comitê tático, formatadas com duração de quatro horas e dinâmicas de cocriação, foram aplicadas ferramentas como Personas, Jornada do usuário, Blueprint do serviço, análise de vieses cognitivos, Como Poderíamos, Ideação SWAP, e desenhados Blueprints do serviço ideal (para nove momentos-chave identificados). Ao todo, foram realizados sete workshops com o comitê tático.
A consolidação da Estratégia
A segunda parte do trabalho consistiu na consolidação da estratégia do Instituto São José. Para realizá-la, utilizamos toda a base de conhecimento construída anteriormente no projeto.
Para pensar o futuro de um negócio, é necessário que se olhe para fora e para dentro da organização. A primeira etapa do trabalho foi um grande “olhar de fora para dentro”, considerando não só o mercado onde o ISJ está inserido, mas investigando em profundidade as percepções dos usuários e suas jornadas ao longo do serviço, por isso, as reflexões foram tão relevantes para esta outra etapa.
Nesse momento, aplicamos ferramentas mais clássicas, como matriz SWOT, por exemplo. Realizamos o benchmarking de valor, analisando de forma comparativa, a partir de oito critérios, como o ISJ pontuava em relação às organizações que se propunham a resolver o mesmo problema dos usuários, ou que apresentavam proposta de valor similar. Dados primários sobre os benchmarks foram levantados nesta etapa para embasar as análises.
Para discutir propósito, usamos o Núcleo da estratégia, ferramenta criada pela DparaE, inspirada no livro “Feitas para Vencer”, do Jim Collins. O objetivo da ferramenta foi consensar na diretoria a base estratégica que respondia simultaneamente a três perguntas:
· O que a empresa faz que a apaixona?
· O que ela pode fazer melhor que todas as outras empresas?
· O que move seu motor econômico?
A missão, a visão e os valores foram reescritos a partir dos insights e discussões feitas nessas ferramentas, e foram definidos objetivos estratégicos, resultados-chave e projetos para 1 ano, usando a abordagem OKR (Objectives and Key Results).
Resultados e insights
O trabalho resultou em 12 projetos que tem impacto na jornada de pacientes e familiares, processos, sistema e arquitetura, com repercussão direta nos objetivos e resultados-chave da empresa.
Além destes, destacamos cinco importantes insights e resultados secundários.
O primeiro é a quebra de paradigma ao se pensar no usuário — isso não significa que a empresa não pensava nos seus clientes ou usuários até então. Mas pensar nos usuários não é simples, nem óbvio. O mais “natural” é focar nos processos, no que nós fazemos, e não no que o usuário faz, pensa, sente e deseja. É preciso de fato praticar a empatia, e esse exercício, por si só, já traz insights riquíssimos.
O segundo ponto é o poder de colocar pessoas de diferentes áreas e com diferentes visões para cocriar. Apresentar uma “folha em branco” e permitir a escuta ativa causa transformações. As pessoas ressignificaram suas atividades e passaram a ter uma visão mais sistêmica do serviço do qual fazem parte. Mudanças de comportamento foram percebidas após a realização desse trabalho. O engajamento da equipe, sentimento de pertencimento e compromisso com o serviço como um todo também tiveram impactos positivos.
O terceiro é o potencial criativo que as pessoas têm – é incrível o quanto é possível criar algo inovador usando técnicas de moderação e ferramentas de design de serviço! As pessoas são surpreendentes!
O quarto, o sentimento de segurança na equipe quando veem os objetivos do negócio explicitados de maneira transparente faz os colaboradores se conectarem com a empresa. Ainda mais quando percebem a sua contirbuição na missão, na visão, nos valores e nos objetivos criados. A equipe se sentiu ouvida, contemplada e, por isso, parte do todo, reforçando, mais uma vez, o senso de pertencimento.
Por último, o quinto, a sensação de evolução. Muitas pessoas que já trabalham há anos no ISJ nos relataram que se sentiram evoluindo ao fazer parte deste trabalho. Sentiram que a empresa está evoluindo, está ficando melhor, melhor para todos, para quem presta o serviço e para quem toma o serviço.
Considerações finais e lições aprendidas
Ao final, todos tivemos a sensação que o trabalho fez sentido, que as bases construídas foram fortes e que vão sustentar as mudanças que precisam acontecer. Mas há ainda um grande trabalho pela frente!
As pessoas precisam ser sensibilizadas frequentemente para este olhar para o usuário do serviço, e isso não deve deixar de ser norteador nas pequenas atividades do dia a dia, tampouco na condução estratégica do negócio.
Ficou claro o quanto as pessoas querem se sentir incluídas, e todo o esforço neste sentido deve ser empenhado, inclusive com workshops e reuniões em horários alternativos para o que os profissionais de todos os turnos façam parte das mudanças.
Um dos desafios foi fazer a equipe entender que mesmo já fazendo um excelente trabalho – os indicadores de satisfação da empresa são muito altos – há espaço para fazer melhor.
Tudo foi mais fácil e simples pela agilidade e disponibilidade de todos em aprender. Esse é o comportamento das lideranças e parece que, naturalmente, é o comportamento de toda a equipe do ISJ.
Por fim, reforçamos que nos orgulhamos muito desse trabalho e somos muito gratos pela oportunidade de continuá-lo, agora implementando as mudanças que cocriamos com os pacientes, os familiares e os colaboradores do Instituto São José.
Autores
Vini de Castro
Claudia Grandi
Renata Hinnig
